Una decisión irracional de Apple hace 20 años le permite hoy dominar a Samsung

Cuando murió Steve Jobs, en 2011, los medios se llenaron de necrológicas. Muchos lo recordaban como un distinto por sus aportes en el sector de tecnología de consumo masivo, no solo por los gadgets más recientes de la compañía, como el iPhone, sino por haber dado a luz al segmento de la computación personal, en los 80. Pero pocos hicieron referencia a sus grandes habilidades en el campo del marketing; cómo lograba que algunos productos pareciesen más atractivos simplemente por presentarlos como un aspiracional.

Muchos recordarán la famosa tanda publicitaria, que llevaba su voz, sobre los “locos, los inadaptados, los que piensan diferente”: decía, palabras más, palabras menos, que “aquellos que están lo suficientemente locos como para querer cambiar el mundo son los que lo logran”. Estaba vendiendo computadoras de colores. Con el resurgimiento de Apple a mediado de los 90 y, después, la transformación de la compañía en un gigante del segmento mobile, Jobs puso en juego una de sus estrategias más ambiciosas, porque contemplaba usurpar el lugar de un socio histórico: copar, también, las tiendas físicas.

Había detrás de esa estrategia una desconfianza explícita. Jobs consideraba que si ofrecía a sus usuarios una experiencia de usuario cerrada —en tanto hardware y software son privativos a los productos de la compañía— también debería encargarse de dictar, de principio a fin, la experiencia de compra. Hasta ese momento, los lugares propios de las marcas no eran más que stands en los espacios que disponían los grandes retailers: eran las cadenas y no la marca la que decidía cómo y dónde se verían los productos.

En 2001, con la aparición de la primera de las tiendas de Apple en el estado de Virginia, la cosa cambiaría. En ese primer flagship —así llama Apple a las tiendas insignia, que no están dentro de shoppings sino que se destacan por su presencia y su arquitectura, como la de la Quinta Avenida, que es un cubo de vidrio, o la más moderna, en Union Square, San Francisco— ya se podían ver algunos elementos característicos de los que vendrían: un detalle puntilloso por la presentación de productos y vendedores, énfasis en la facilidad de la venta (no hay cajas registradoras; los pagos se hacen desde cualquier mesa), y cierta libertad para interactuar con productos.

El proyecto, que muchos decían estaba condenado al fracaso en una época en la que las puntocom empezaban a explotar el segmento del e-Commerce, tuvo un éxito rotundo: en tres años facturó lo que ningún competidor lograba en tiendas retail, más de US$ 1.000 millones. Las empresas competidoras en el segmento de computadoras y reproductores de música —era un mundo sin iPhones, todavía— copiaron la estrategia y crearon sus propios flagships y comprendieron la importancia de cuidar la interacción con la marca en el punto de venta. Hoy, incluso los carriers tienen stores que imitan el estilo en el que los usuarios pueden entrar y salir, probar productos nuevos, inquirir por la salud de sus gadgets más antiguos y salir a la calle más satisfechos que cuando llegaron.

Hoy, hay 498 Apple Stores en todo el mundo con algunas excepciones: en la Argentina, por ejemplo, no tienen presencia oficial sino que establecieron contacto con resellers locales que se encargan de proporcionar una experiencia “alla Apple Store”: iPoint, la tienda que oficialmente comercializa Apple en el país, tiene una estética similar aunque con precios locales; y ahora OneClick.

Pero, como todo cambia, también lo hacen los Apple Stores. Con motivo del décimo aniversario del iPhone, en el que la compañía de Cupertino presentó un nuevo teléfono inteligente aniversario —el poderoso iPhone X, el más caro de su historia— la vicepresidente de Retail, Angela Ahrendts, presentó el nuevo concepto de Apple Stores: los llamó “Squares”, como plazas, porque tienen más que ver con el diseño de una ciudad que de una tienda.

Ahrendts habló de avenidas, foros, lugares de esparcimiento que van más allá de simplemente ver un producto: la empresa quiere que las personas se reúnan allí, que aprendan y que generen vínculos con la marca que van más allá del botón de “comprar” que existe en el mundo virtual. Jobs lo sabía en 2001 y Tim Cook lo sabe hoy: estar cerca siempre es mejor.

 

Los motivos del éxito

Scott Galloway, especialista y profesor de Marketing en la universidad NYU Stern, explica que la decisión que creo mayor valor para los accionistas para una empresa no fue, como muchos dirían, el lanzamiento del iPhone por parte de Apple. “Los que contesten esto tendrán bien a la marca pero errarán en la decisión”, dice el profesor en un video subido por Business Insider.

Para obtener los márgenes más amplios de cualquier industria, que se ubican entre los de la tienda de moda francesa Hermès y el fabricante italiano de automóviles de lujo Ferrari, Apple se apoya en el valor de su marca. “En su halo”, afirma Galloway. En comparación, Samsung, su competidor más cercano, gasta el doble en publicidad. Y gasta, también, el doble en publicidad online.

Mientras tanto, dónde reinvirtió Apple su capital, se pregunta el especialista: hace 20 años tomó la decisión, en apariencia irracional, de integrar a su negocio un modelo que se creía que iba camino a desaparecer, las tiendas físicas. Y han gastado, hasta el día de hoy, entre US$ 5 y 6 millones en abrir estos locales, en lugar de gastar en publicidad en televisión, “cuya efectividad viene cayendo”, sostiene Galloway. “Pone el dinero en los locales, donde sus clientes pueden tener contacto físico con sus productos y así se relacionan con la marca de manera cercana.”

“Así, mientras la experiencia en los Apple Stores es maravillosa, la experiencia que uno tiene activando un teléfono de la competencia a través de las telefónicas es mediocre”, argumenta el docente. “La mejor decisión de Apple fue integrarse verticalmente, manejar sus propios puntos de venta así como generar una relación directa, sin mediaciones, con sus clientes.”

Fuente: Infotechnology.com

Recopilación de noticias por Martin Eraso